Uno dei vantaggi è che si parte da zero o quasi e vorrei come linee guida per la nuova compagnia una sorta di “S” al cubo che sta per sostenibilità economica, ambientale e sociale». Fabio Lazzerini, classe 1964, una laurea in economia alla Bocconi, la passione per le scalate e la bici, è da meno di un mese alla guida di ITA, Italia Trasporto Aereo, il vettore che nasce dalle ceneri di Alitalia e che, almeno nelle intenzioni, deve aprire un nuovo ciclo. La cloche è in buone mani perché Lazzerini ha fatto molto bene come direttore generale di Emirates Italia e conosce a fondo l’azienda che guida insieme al presidente Francesco Caio. Caparbio e dinamico, ha il compito di decollare in fretta, sfruttando il primo spiraglio che si aprirà nella crisi che avvolge il settore.
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«Guardi – dice nella sua prima intervista, arrivando in bici all’incontro nel centro di Roma – che non si tratta di slogan. ITA deve partire dalla sostenibilità ambientale che significa nuovi aerei green e tecnologicamente avanzati, con meno costi per i carburanti e la manutenzione, e servizi migliori per i passeggeri. Deve aver presente la missione di sostenibilità sociale, avendo il potenziale per essere una delle aziende più rilevanti per l’economia nazionale. Da ciò deriva la sostenibilità economica. Perché è tutto collegato. In una azienda di servizi la persona è al centro».
Parliamo della flotta allora: avrete solo due famiglie di aeroplani, Boeing e Airbus?
«Non adotteremo i modelli del passato. Sicuramente tenderemo a semplificare molto la flotta uniformandola a pochi modelli per raggiungere l’efficienza operativa ed economica. Inoltre, razionalizzeremo le configurazioni, compreremo aerei di nuova generazione, offriremo un servizio di qualità che avrà un forte impatto sul cliente.
Con quanti aerei decollerà ITA e quando?
«Il piano industriale è in piena lavorazione, ma non ancora finalizzato. Ora la vecchia Alitalia ha 104 aerei: è probabile che nell’arco del piano quinquennale ci posizioneremo su un numero simile di aeromobili, ma con mix diverso e con un ribilanciamento a favore della flotta di lungo raggio per colmare un gap importante di connettività del Paese».
Ma partirete con 70-75 aerei?
«Molto dipende da come sarà il mercato dopo la pandemia, nessuno oggi può dirlo».
Avrete una dote complessiva di 3 miliardi, la flotta sarà tutta di proprietà?
«L’obiettivo è avere il 60% degli aerei di proprietà e il 40% in leasing operativo».
Per puntare sul lungo raggio...
«Lungo raggio per le tratte ad alto valore aggiunto nel segmento corporate e leisure. Ovviamente le tratte sono principalmente quelle del Nord America, Sud America ma anche Asia in modo selettivo. Presidieremo il medio e corto raggio sia per servire i segmenti corporate che per assicurare un adeguato feederaggio al nostro hub. E ci svilupperemo in modo flessibile appena il vaccino consentirà al mercato del trasporto aereo di ripartire. L’obiettivo, in questa fase, è di intercettare la ripresa, riposizionando la compagnia su quote di mercato superiori al passato».
Anche facendo di Cityliner una sorta di concorrente per le low cost?
«Non è nei nostri programmi, ma saremo flessibili e rapidi nelle risposte. Intendo creare un’azienda piatta, senza stratificazioni burocratiche, con pochi livelli decisionali e, punto centrale, fortemente digitalizzata».
Che significa?
«Significa che investiremo molto in tecnologia. Che cambieremo radicalmente rispetto al passato e saremo all’avanguardia, sia nei processi operativi che nei servizi al cliente. Su un palmare, tanto per fare un esempio, ci saranno tutte le informazioni relative al passeggero, le sue preferenze, il controllo in tempo reale sui bagagli a bordo, e si potranno gestire da remoto tutte le interazioni, finanche un eventuale upgrading, cioè il passaggio a una classe superiore. Tutto in tempo reale e con procedure snelle. Il nostro passeggero sarà molto coccolato. Anticiperemo i suoi desideri. Il personale avrà un ruolo chiave nel successo di Ita, verrà coinvolto, lavoreremo perché si identifichino con la nuova missione al servizio del cliente».
Quanto personale avrete? Si parla di circa 7000 dipendenti...
«Quello funzionale alla compagnia. Anche il numero iniziale sarà legato al piano, dipende dall’evoluzione del mercato».
Una parte dei dipendenti resterà nella società in amministrazione straordinaria?
«E’ probabile. Saremo molto competitivi, rivoluzionando i tempi di risposta al mercato e a tutta l’organizzazione. Sfrutteremo l’intelligenza artificiale in molti processi, dalle prenotazione ai controlli. Per la digitalizzazione investiremo 200-300 milioni».
Come svilupperete il network?
«Linate coltiverà la vocazione per il medio raggio con attenzione particolare al corporate. Fiumicino sarà l’hub. Connettività tra voli domestici, internazionali e lungo raggio verso Nord America, Sud America, Asia, Africa. Non cresceremo per mettere bandiere ma lo faremo in maniera selettiva. Sfrutteremo all’inizio le tratte Covid free, verso gli Usa, poi il resto. Attenzione anche al Giappone. Non manterremo rotte in perdita».
Rivedrete le alleanze?
«Nessuno sa cosa accadrà nel 2022 quando, presumibilmente, la crisi sarà passata. Di certo le alleanze vanno rinegoziate. Ascolteremo Delta, ma sentiremo anche Lufthansa e chiunque approcci questo progetto con prospettive serie e di lungo periodo».
Solo partnership commerciali, quindi?
«Sì. Poi, in un secondo tempo, si potrà parlare di altro, ipotizzare scambi azionari. Di certo gli accordi dovranno essere profittevoli».
E la Cina?
«Non la escludo. Siamo aperti a ogni discussione. Punteremo sul cargo, che con l’e-commerce avrà forte impulso. Siamo in grado di metterci al servizio del Paese per trasportare i vaccini, abbiamo le competenze».
Come affronterete il tema dell’handling?
«Siamo aperti a partnership anche qui, così come nel settore della manutenzione dove pensiamo ad un polo di eccellenza».
Il piano è ambizioso, come farete a dimostrare la discontinuità che l’Europa chiede?
«Per prima cosa dimostrando che il piano industriale rappresenta un’operazione di mercato e ha nella sostenibilità economica la sua ragion d’essere. Inoltre, strutturalmente ci sarà una holding che controllerà il settore volo (piloti, hostess, staff, ecc) e due società distinte per manutenzione ed handling. Queste due realtà saranno aperte ad investimenti industriali che ci permettano di competere sul mercato. ITA avrà il 70% delle attività concentrate sul mercato globale, ribaltando l’assetto della vecchia Alitalia. L’organizzazione sarà completamente diversa, sostanzialmente diversa ben più che “esteticamente” diversa. Una rivoluzione di mercato»
E le tariffe?
«Saranno in linea con il servizio di qualità che offriremo. Con nuove configurazioni della business, più comfort e servizi a bordo. Coerenti con la missione che ci siamo dati».
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